Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso

¿Qué es la planificación estratégica? ¿Para qué se hace? ¿Cómo la podemos hacer si nunca antes la hemos hecho? ¿Cómo se relaciona la planificación estratégica con conceptos como misión y visión?

Es lo que venimos a resolver hoy en este post.

Haz de saber...

Viendo el índice del artículo, ya te imaginarás que trataremos el tema en profundidad. Mucho se ha escrito sobre la planeación estratégica, por lo que si bien hablaremos de forma detallada del tema, el post no pretende ser una guía. ¿Por qué?

Porque un buen gerente o estratega empresarial aprende a realizar la planificación estratégica de su negocio con el pasar de los años. Soy de los que cree que en temas como este, por mucha teoria que tengas, nada te prepara para la práctica. En todo caso, buscaré conformar unas bases desde una perspectiva práctica para que lo apliques en tu trabajo. Dicho lo anterior, quiero que tengas en cuenta que este artículo:

  1. Está orientado para empresas y gerentes, o para emprendedores que están definiendo el rumbo y destino de su barco.
  2. Se complementa con otros artículos. Me gusta tratar los temas de manera detallada (definiciones, práctica, ejemplos, herramientas, etc) pero tratarlo todo en un solo artículo resultaría en algo muy largo (ya de por sí dará un artículo largo), por lo que haré referencia a otros artículos donde profundizo más sobre cada etapa de la planificación estratégica. Busca las cajitas verdes.

Iniciamos.

¿Qué es planificación estratégica?

Empezamos por lo más básico. Planificación estratégica es el proceso en el que definimos y ejecutamos una ruta a largo plazo para el logro de los objetivos o propósitos organizacionales, a través del análisis de la situación presente y deseada a futuro, el entorno de la empresa y sus brechas existentes. Esta planificación se hace para responder a los cambios internos y externos, de manera que la empresa se mantenga competitiva en el mercado.

Un poco de historia: ¿De dónde viene la planeación estratégica?

La planeación estratégica viene de la expresión: «Planes para el estratega», expresión usada en la guerra. La guerra ha permitido importantes avances en la industria y en la gestión empresarial. Por ejemplo, Estados Unidos en la segunda guerra mundial, partiendo de la necesidad de asegurar el funcionamiento de su maquinaria de guerra en el combate, aplicó conceptos como el control estadístico de procesos o el ciclo PDCA. Personajes históricos como Walter A. Shewhart o William Edwards Deming tuvieron gran relevancia en la industria de la guerra.

Los planes para el estratega respondían las siguientes preguntas clave:

  • A quién atacar: Se debe atacar los problemas que más afectan la organización.
  • Cuándo atacar: Se debe atacar en el momento justo cuando se cuenta con los recursos disponibles.
  • Con qué atacar: Se debe atacar con las herramientas indicadas que aseguran la erradicación del problema.
  • Cómo atacar: Se debe atacar buscando que todos nuestros procesos realicen su función.

¿Cómo construir un plan estratégico? Si hay una imagen que ilustra el concepto, es esta:

Ser - Hacer - Tener
Ser – Hacer – Tener

Entendamos lo anterior con un ejemplo personal:

Si quiero tener mucho dinero, es necesario especificar qué monto quiero tener. Con base en lo anterior, debo de efectuar una estrategia y unas actividades que me permitan tener el monto especificado. Pero nada de lo anterior, se llevará a cabo seguramente si antes no soy una persona apta para efectuar dicha estrategia. Es necesario que yo cuente con una serie de principios, valores y habilidades que me permitan hacer para tener. Eso amigos míos, se aplica en la empresa.

Así pues, para construir un plan estratégico abordaremos una serie de etapas enmarcadas dentro del ciclo «Ser-Hacer-Tener» de la empresa.

Como lo explicado hasta ahora sigue siendo muy difuso, vamos entender más a fondo de qué trata, PASO a PASO.

Cómo hacer la planificación estratégica

Define la misión organizacional

¿Dónde estoy? ¿Quién soy? ¿Qué represento? ¿Cuál es mi papel en mi entorno? Son preguntas que permiten reflexionar hacia la definición de una misión de empresa.

La misión no es más que la descripción de la actividad de la empresa, de su razón de ser. ¿Cuál es la razón de ser del negocio?

Responder esta pregunta no es dificil, pero conviene que a la hora de definir la misión, le dediquemos más tiempo a su respuesta, pues detrás de esa pregunta hay varias aristas cuyo abordaje puede ayudar a definir una visión apropiada.

Para esto, vamos a descomponer esa gran pregunta en una serie de cuestionamientos más pequeños que te ayudarán a definir la misión empresarial:

  • ¿A qué nos dedicamos?
  • ¿Cuál es el negocio de la organización?
  • ¿Cuál es el papel de nuestra empresa en la sociedad?
  • ¿A quién ofrecemos nuestros productos y servicios?
  • ¿Qué nos hace diferentes de la competencia?

La respuesta a estas preguntas te permitirá reflexionar para responder la pregunta mayor: ¿Por qué? El por qué de tu negocio. Esto es un insumo fundamental para lo que se viene a continuación: La visión organizacional.

Cómo definir la visión organizacional

La visión es la imagen de futuro de la empresa. Por lo cual se traza a largo plazo.

Podemos considerar la visión organizacional como el sueño a cumplir, por lo tanto debe ser alcanzable y a la vez ambiciosa, retadora y por supuesto motivante. ¿Cómo definir la visión de tu negocio? Las siguientes preguntas te permitirá reflexionar para lograrlo:

  • ¿Cómo ves tu empresa a corto, mediano y largo plazo?
  • ¿Qué te gustaría que dijera la sociedad, los clientes y demás partes interesadas?

Hasta ahora tenemos definidas la misión y visión organizacional. Dicho de otra forma, ya tenemos claro el «dónde estoy y para dónde voy».

Establece los valores organizacionales

Idalberto Chiavenato define los valores organizacionales de esta manera:

Concepto, filosofias y creencias generales que la organización respeta y practica y que está por encima de las prácticas cotidianas para buscar las ganancias de corto plazo.

Algunos autores prefieren añadir principios organizacionales, considerando estos como los límites que establecen los rangos de actuación y valores como la convicción de los miembros de la organización frente al estado de las cosas.

¿Cómo establecer los valores organizacionales? La respuesta surge al reflexionar sobre el siguiente cuestionamiento:

  • ¿En qué creemos?
  • ¿Cómo nos gustaría ser vistos?
¿Con dudas? Profundiza con ejemplos prácticos: Cómo definir la misión, visión y los valores de una organización paso a paso.

Cómo definir MISIÓN, VISIÓN y VALORES organizacionales PASO a PASO 🎯

Tus grupos de interés

Los grupos de interés o partes interesadas (stakeholders en inglés) son personas, instituciones, grupos u organizaciones que influyen, bien sea directa o indirectamente, en la organización, o que puede verse afectada por las decisiones que tome la organización.

Te encontrarás que existen partes interesadas temporales -como las de proyectos- y partes interesadas permantenes que se derivan de la actividad de la empresa.

Accionistas, colaboradores, clientes, usuarios, comunidad, instituciones del gobierno, proveedores, sindicatos son ejemplos de grupos de interés comunes en las organizaciones.

 ¿Qué hacemos entonces con las partes interesadas? Si ya sabemos que las partes interesas impactan el éxito de la organización, es sensato pensar en qué esperan o cuáles son sus necesidades y expectativas para ser tenido en cuenta en la planificación estratégica.  Es importante que exista equilibrio entre las estrategias definidas para los interesados. Conozco organizaciones que se están desangrando por los accionistas.

¿Qué hacer entonces?

Las estrategias en la planificación orientadas a las partes interesadas deben ser elaboradas por varios actores de la organización. ¿Por qué? Lo ilustro con un ejemplo: 1) Porque un gerente podría estar orientado a los accionistas en detrimento de otros grupos, 2) un comercial estará enfocado en vender más para obtener más comisión, aun a costa de prometer a los clientes tiempos de entrega imposibles y 3) un equipo de producción buscará cumplir con las especificaciones y los tiempos de producción.Los tiempos impuestos por el comercial van en contra de eso.

Un buen ejemplo de análisis de partes interesadas fue el que tratamos al explicar cómo cumplir con el numeral 4.1 de la norma ISO 9001, por lo cual es de obligatoria lectura si quieres comprender más sobre el trabajo con los grupos de interés: ISO 9001 y las partes interesadas, sus necesidades y expectativas

Una herramienta complementaria y especializada para el análisis de los stakeholders es la teoría de juegos.

Más adelante, dentro de nuestro paso a paso en la construcción de la planeación estratégica, hablaremos de objetivos, estrategias y acciones.

Cómo definir los objetivos organizacionales

Partamos desde lo más básico: ¿Qué es un objetivo? Objetivo es un fin al que se desea llegar. Es un estado que se pretende alcanzar.

 Y entonces, ¿qué es un objetivo organizacional?

Es una situación que la organización desea obtener, algo que la empresa procura alcanzar. De ahí que los objetivos organizacionales consideren la organización como un todo. Una vez se alcanzan, se hace necesario definir nuevos objetivos.  Dicho lo anterior, los objetivos organizacionales suelen ser definidos por accionistas, un grupo de altos directivos o por una sola persona, usualmente quien maneja las riendas de la empresa.

Dentro de la administración por objetivos (APO) existe la estructura jerárquica de objetivos, que no es más que el despliegue de los objetivos de la organización. La clasificación de objetivos varía según el autor, sin embargo la idea que debes tener es que los objetivos organizacionales contemplan la empresa como un todo. Existe un segundo nivel de objetivos que contempla unidades de negocio o gerencias. También puede existir objetivos funcionales o de procesos, que como su nombre lo indica, apunta a lo que debe logra un proceso. Luego están los objetivos operacionales que se establecen por equipo o por persona.

Hablaremos de esto más adelante, por ahora, define los objetivos organizacionales.

Importancia de los objetivos organizacionales

Una organización es eficaz en la medida en que logra sus objetivos, que al largo plazo la lleva a la eficacia de su misión y visión. De ahí su importancia global. Ahora bien, si desgranamos esa importancia en unidades más pequeñitas, tenemos que:

  • Logra la articulación de actividades y esfuerzos en todos los empleados de la empresa.
  • Son una unidad de medida para los grupos de interés, al permitir medir y comparar la productividad y éxito de la empresa, bien sea frente a sus competidores o a través del tiempo.
  • Para los grupos de interés, son un reflejo del éxito, eficiencia y rendimiento.

Ejemplos de objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales suelen ser más cualitativos que cuantitativos. Los siguientes son ejemplos de objetivos organizacionales creados por mí con base en la concepción que tengo de las empresas que menciono:

  • Recuperar la reputación de Nokia como móvil de alta calidad y duración.
  • Posicionar en los consumidores la imagen de Lexus como un automóvil de lujo.
  • Rappi: Ser la opción #1 de domicilios.

Conocer el entorno de la empresa

El entorno de la organización cambia constantemente, hoy más que antes y menos que mañana. Cambia por la acción e interacción de una serie de fuerzas dinámicas, las cuales pueden ser agrupadas en dos dimensiones del entorno externo: el entorno contextual o macroentorno y el entorno de las relaciones o microambiente.

Diagnóstico del entorno organizacional
Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

Entorno contextual

En esta dimensión la influencia de la organización es limitada. La posibilidad de modificar variables de este entorno, es en la mayoría de las veces nula cuando se trabaja de manera aislada. Esta dimensión establece los límites de lo que puede o no puede hacer la organización, de ahí que sea importante identificar y analizar la información relevante que surge de las variables del entorno contextual.

 ¿Cuál es el objetivo último de esto? Asegurar la evolución de la empresa a través de la identificación de oportunidades y amenazas. 

Entendamos oportunidades como situaciones que la empresa puede aprovechar antes que otros para obtener un beneficio. En contraparte, las amenazas son situaciones que pueden perjudicar a la empresa.

Hablar de entorno contextual es hablar de PESTEL, que no es más que un análisis basado en el acrónimo formado por las letras P de político, E de económico, S de social, T de tecnología, E de ecológico y L de legal. ¿Con dudas? Por lo que, revisar el post del análisis Pestel te permitirá entender las variables del entorno contextual: Cómo hacer un Análisis PESTEL

Entorno de las relaciones o microambiente

¿Cómo están las relaciones de la organización? El microambiente o entorno de las relaciones es el más próximo a la empresa, pues es en contexto en el que la organización obtiene los insumos, compite con otras empresas, y coloca sus productos y servicios al mercado.

De ahí que sea importante investigar y monitorear el sector de actuación de la compañía.

Existen diversas herramientas para analizar el sector de una empresa, sin importar si ya se está moviendo sobre este o desea ingresar a competir. Ya identificamos antes las partes interesadas del negocio, con lo que probablemente ya tenemos un avance en la exploración del microambiente.

Para completar este análisis, una herramienta muy utilizada es «Las 5 fuerzas de Porter», la cual establece un esquema que lleva a la empresa analizar la competencia que le rodea considerando 5 fuerzas competitivas:

  1. Poder de negociación del cliente
  2. Poder de negociación del proveedor.
  3. Amenaza de nuevos competidores.
  4. Amenaza de productos sustitutos.
  5. Rivalidad entre los competidores.
Al igual que el análisis del entorno externo, el análisis del microentorno debe llevarnos a identificar las oportunidades (aprovechar las fuerzas competitivas) y las amenazas (defendernos de las fuerzas competitivas). Si tienes dudas, en Ingenio Empresa ya hemos hablado del análisis Porter: 5 fuerzas de Porter: ¿Cuáles son y cómo se trabajan?

El contexto interno

Ya conocemos el entorno de la organización, que a grandes rasgos es todo eso que le rodea de puertas para afuera. ¿Cómo estamos de puertas para adentro?

A eso nos referimos con el contexto interno.  El siguiente paso en nuestra planeación estratégica es la elaboración de un diagnóstico estratégico interno hecho para conocer dónde podemos mejorar como organización (debilidades) y cómo podemos explotar nuestros puntos fuertes (fortalezas). 

Esto servirá como insumo de entrada para el análisis de la arquitectura organizacional.

Integrando los entornos

Probablemente tienes muchos elementos resultado del análisis de los 3 tipos de entornos.

Una herramienta para integrar y complementa tu análisis del entorno organizacional es la Matriz FODA o análisis FODA. Te permitirá visualizar en una sola matriz todos los elementos del entorno organizacional, además de que te facilitará, como veremos más adelante, la definición de objetivos y estrategias organizacionales: Cómo hacer el análisis FODA (matriz FADO) paso a paso + ejemplo práctico

Aplicando los recursos organizacionales

Los recursos son los insumos para que los procesos desarrollen sus funciones y cumplan sus objetivos, por lo que sin recursos, poco podremos lograr. De ahí la importancia de aplicar los recursos organizacionales para nuestra planeación estratégica.

¿A qué nos referimos con aplicar los recursos organizacionales? ¿Estamos diciendo algo obvio?

Pues bien. Existen varias clasificaciones de recursos de empresa propuestas por autores. Nosotros nos quedamos con la de Idalberto Chiavenato, quien los clasifica en tangibles, intangibles y subcontratados.

Clasificación de recursos

  • Recursos tangibles: Se pueden ver y cuantificar.
  • Recursos intangibles: Son creados a lo largo de la historia de la empresa, por lo que son difíciles de obtener para la competencia.
  • Recursos subcontratados: Tiempo atrás, las empresas eran dueñas de la mayor parte de los recursos tangibles que entraban a sus procesos. Actualmente, la figura de subcontratación ha tomado fuerza dado que permite que estas empresas subcontraten sus recursos menos críticos siempre que se pueda realizar por fuera y acompañado de costos más bajos y mayor calidad.

En ese orden de ideas, la aplicación de los recursos consiste en la valoración de los recursos tangibles, desarrollo de los intangibles y la promoción de programas de subcontratación para obtener los recursos o capacidades que la compañía no cuenta. Así pues, la estrategia en este punto debe dirigirse a eso: valorar, desarrollar y promover los recursos organizacionales según el tipo de recurso.

Por ejemplo: Si encuentras que el suministro de servicios de aseo por parte de un externo logra disminuir los gastos de aseo sin desmejorar la calidad, la subcontratación es una opción a considerar. Las empresas que suministran servicios de subcontratación buscan ser especialistas en el servicio que entregan, de forma tal que su contratación resulte más económica para las organizaciones y el resultado que consiguen sea mejor que si lo hicieran el contratante mismo.

Este análisis servirá de entrada para la definición de objetivos y estrategias organizacionales.

Definiendo o modificando la arquitectura organizacional

¿Cómo se encuentra organizada la empresa? La forma en que las empresas se organizan (su arquitectura) les permite coordinar los recursos, las personas (con sus capacidades y competencias) y las tareas. También lo podemos ver como un conjunto de elementos relacionados (objetivos, procesos, tecnología, personal) alineados entre sí para actuar con armonía y conseguir la generación de productos y servicios.

Así pues, dentro de la arquitectura de la empresa entran conceptos asociados a:

  • Estructura organizacional: Dependencias, jefaturas, organigramas, perfiles de cargo, comités, etc.
  • Mecanismos de operación: Sistemas de comunicación, remuneración y evaluación, procedimientos de trabajo y normas de desempeño.
  • Mecanismos de decisión: Indicadores, variables de control, dashboard, etc.
 Toda empresa cuenta con una arquitectura organizacional.  El trabajo en este punto consiste en evaluar, si la arquitectura actual puede ser mejorada.

La administración empresarial siempre nos presenta tendencias. Por ejemplo, la tendencia al «departamento» en las empresas fue muy marcada y hoy en día se considera obsoleta. También llamada gestión tradicional, este tipo de arquitectura dota a la empresa de un funcionamiento vertical, creando dificultades en los flujos de información entre procesos y dificultades para satisfacer al cliente. Era común ver empresas con departamentos especializados funcionando como islas donde aspectos básicos como la gestión de compras y contratación las hacía cada uno.

Esta arquitectura se ha visto reemplazada por el enfoque basado en procesos, el cual abandona la idea departamentos e introduce los procesos, vistos como un conjunto de actividades interrelacionas, de manera tal que identifica las interrelaciones entre procesos y logra integrar los esfuerzos de todos los procesos para satisfacer al cliente interno.

Enfoque por procesos. P: Planear H: Hacer V: Verificar A: Actuar

La diferencia entre ambas arquitecturas en una imagen:

Enfoque tradicional VS Enfoque por procesos

Sin contar que las empresas cada día hacen más pequeñas las fronteras en sus diferentes niveles:

  • Empresas menos jerárquicas.
  • Procesos más centralizados.
  • Trabajo en red con proveedores, al punto de que a veces cuesta distinguir para un externo, qué parte de la producción la hace un proveedor o dónde termina una empresa y comienza la otra.
  • Trabajo virtualizado frente a las limitaciones geográficas.

Cada empresa debe elegir o modificar su arquitectura organizacional. No hay una arquitectura de una empresa que le sirva a otra. Dicho de otra forma, cada empresa es un mundo diferente.

La recomendación aquí es revisar qué tendencias en arquitectura organizacional se están generando que la empresa pueda adoptar dado el potencial aporte que pueden generar. Evaluar las ya mencionadas tendencias e investigar sobre otras como la creación de grupos autónomos de trabajo, la eliminación de fronteras entre proveedor – empresa, la separación de unidades de negocio en otras empresas afiliadas o independientes (para mayor eficacia y por estrategias tributarias) e incluso el cambio de estructura en oficinas creando espacios para el trabajo conjunto entre procesos.

Si hay una herramienta que integra todos los aspectos del contexto interno de una organización analizando como influye una sobre otra, esa es las 7s de McKinsey, el cual es un modelo para diagnosticar el estado actual de la organización en torno a 7 factores para luego, con base en un estado deseado, definir las estrategias que llevarán a la empresa a mejorar en cada esfera. Lo tienes aquí: 7S de Mckinsey: Qué es y cómo se emplea

Construcción de escenarios para la planificación estratégica

Ya sabemos dónde estamos y para dónde vamos. Contamos además con conocimiento del entorno externo e interno de la organización.

¿Es suficiente? No.

Las cosas no permanecen estáticas, evolucionan. De ahí que sea necesaria la construcción de escenarios para entender a través de modelos hipotéticos cómo será el desarrollo futuro de las decisiones de hoy.

 Con escenario nos referimos a una representación imaginaria del futuro que busca anticipar cómo se podría comportar las condiciones del entorno y organización, para de esta manera enfocar la estrategia presente hacia el futuro deseados. 

Ahora bien, para el desarrollo de escenarios, Chiavenato y Sapiro señalan la importancia de tener presente 4 aspectos:

  1. Posibilidad: Este es lógico. Los hechos deben presentar potencial para volverse realidad.
  2. Congruencia: Debe existir una secuencia lógica entre los hechos, es decir un hilo que muestre las relaciones causa efecto entre hechos.
  3. Singularidad: Cada escenario debe ser diferente de los demás.
  4. Utilidad: Cada escenario debe aportar valor dentro de las opciones estratégicas que baraja la empresa.

Para la construcción de escenarios existen diversas metodologías, las cuales, según afirman Bradfield, Wright, Burt, Cairns y van der Heijden (2005), pueden ser clasificadas en 3 grandes escuelas, siendo la primera de orden cualitativa y las otras dos cuantitativo.

  • Lógica e intuitiva
  • Prospectiva
  • Tendencia probabilística

Pero más importantes que las escuelas, son las metodologías en si mismas. El siguiente cuadro te muestra un consolidado cronológico de las metodologías para la construcción de escenarios:

La información sobre planificación estratégica por escenarios en español me parece insuficiente actualmente, por lo que si deseas profundizar en este tema te recomiendo revisar información en inglés.

 Pero más allá de eso, lo verdaderamente importante es que adquieras consciencia sobre la importancia de la planificación por escenarios y que te aventures a definir tus propios escenarios en compañía de tu equipo de trabajo, y no lo digo solamente en el ámbito organizacional, también en el ámbito personal. 

De todos modos, un buen ejemplo de construcción de escenarios sobre el cual te puedes basar lo presentan Argueta, Agudelo y Cardona (2015) en el que detallan un caso de estudio para una empresa de consultoría logística. Lo tienes aquí.

Objetivos, estrategias y acciones

Ya definimos antes los objetivos organizacionales. Además ya hemos analizado el entorno, los recursos, la arquitectura y los escenarios, por lo que tenemos suficientes insumos para definir objetivos más específicos para nuestra planificación estratégica y con ello las estrategias y acciones que nos llevarán a lograrlos.

Objetivos

Ya tenemos definidos los objetivos organizacionales. Recordemos que estos toman la empresa como un todo, de ahí que sea común escuchar objetivos como «Ser el aliado número 1 de las empresas de telecomunicaciones».

Los objetivos que definiremos a continuación, son más específicos al tomar elementos de la organización. Un elemento puede ser una sede, un proceso o una gerencia.

El número de niveles o grados de objetivos dependerá de que tan compleja sea la estructura de una organización. De ahí que el enfoque de Administración por objetivos no sea adecuado para todas las empresas.

Por ejemplo, para una empresa pequeña (menos de 50 trabajadores y 5 procesos) bastaría tener objetivos organizacionales y objetivos por proceso. ¿Para qué tener objetivos organizacionales, por gerencia, proceso y por grupo de trabajadores? Esto puede llevar desgaste y perdida de enfoque y es, de hecho una de las críticas a la dirección por objetivos.

En todo caso, lo que haremos en este paso será definir objetivos según los niveles pertinentes dado el tamaño de la organización. Por ejemplo para una empresa que comercializa prendas y que tiene dos sedes en la ciudad, su estructura por objetivos puede tener el siguiente aspecto:

ejemplo de diagrama de arbol

Ten presente que los objetivos:

  • Deben ser específicos: En la medida de lo posible, busca que sean cuantitativos. Cuando digo cuantitativo me refiero a que estén dados en porcentaje, valores absolutos, valores comparativos (período anterior) o en proporciones. Esto añade motivación para su cumplimiento. Ahora bien, no siempre es posible definirlos de manera cuantitativa bien sea porque no se tienen datos o porque se considera mas motivador no aportar ningún valor. Lo importante aquí es que se haga el análisis de qué tan específico se requiere el objetivo.
  • Deben cubrir todas las áreas de la empresa: Todos deberían aportar al cumplimiento de los objetivos más estratégicos, por lo que es importante que todos tengan objetivos propios.
  • Retadores, inspiradores y realistas: Ni muy fácil, ni muy difíciles. Simplemente, aterrizados a la realidad del negocio.
  • Horizonte de tiempo definido: Es importante para conocer el grado de avance frente al cumplimiento del objetivo.
  • Bien comunicados: Los objetivos no los define solo el gerente. Se definen entre todos. De hecho, es común llamar al líder de proceso y propiciar que sea el quien defina sus objetivos, para luego ser evaluados y ajustados por su superior. Del mismo modo se procede entre el líder de proceso (superior) y sus operativos.

Estrategias

Ya definidos los objetivos, o dicho de otra forma, lo que quieres hacer. Ahora debemos hablar de cómo hacerlo, es decir, las estregias. Así pues, considera los objetivos como fines y las estrategias como medios para lograrlos.

Las estrategias definen cómo la organización va a desplegar, reasignar y ajustar los recursos a fin de abordar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Es usual que las estrategias organizacionales se detallen a través de tácticas que representan el enfoque de la estrategia, el cual se traduce luego en planes de acción o proyectos. Aunque generalmente los gerentes suelen tener muy claro el enfoque de su estrategia, hay modelos estratégicos que interpretan el pensamiento de la alta dirección. Esto facilita la toma de decisiones, direcciona el pensamiento del gerente hacia la elección de una estrategia y facilita su comunicación y justificación hacia accionistas y colaboradores.

Echale entonces un vistazo a los siguientes modelos estratégicos:

Matriz de Ansoff: También llamada matriz de crecimiento del producto / mercado, es un arreglo de dos columnas y dos filas que tiene como ejes mercado (mercados nuevos y mercados actuales) y producto (productos nuevos y productos actuales). En su análisis estratégico, la empresa cruza el par producto-mercado para elegir su estrategia de crecimiento. ¿Con dudas? El post lo tienes aquí: Matriz de Ansoff o Matriz producto-mercado

Matriz BCG o Matriz de Bostón Consulting Group es otra herramienta estratégica que al igual que Ansoff, está compuesta por 4 cuadrantes basados en dos ejes: la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Cada cuadrante representa una estrategia para las unidades de negocio (productos y servicios) de la organización. Lo tienes aquí: La matriz BCG (Boston Consulting Group) para la planificación estratégica

La ejecución puede ser la parte más difícil de la planeación estratégica. Por muy bien que esté el diseño de la estrategia, si no se ejecuta cuidadosamente, poco servirá lo trabajado. La ejecución de la estrategia involucra a más personas, por lo tanto es más dificil.

Barreras y resistencia al cambio.

Aquí es cuando suelen surgir problemas o problemas que no se habían previsto en el diseño. Y las hay de todo tipo, Chiavenato y Sapiro mencionan un ejemplo con una clasificación de barreras: visión, personales, administrativas y recursos.

Barreras para la ejecución de la estrategia organizacional
Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

La ejecución de la planificación estratégica implica cambio, y el cambio organizacional es un reto. No hablaré mucho de la gestión del cambio en las empresas pues eso da para otro post muy largo, sin embargo si que hay algunos aspectos a tener en cuenta para afrontar la resistencia al cambio.

  1. Comunica y educa: ¿Cuál es el para qué de las cosas? Cuando explicamos la lógica de las cosas a los colaboradores mitigamos riesgos de rumores de pasillo, falta de motivación y malas actitudes. Así pues, la comunicación y educación orientada a explicar la lógica detrás del cambio organizacional es vital.
  2. Haz partícipe al personal: Si el cambio se encuentra centrado solo en unos cuantos líderes o colaboradores, la resistencia será mayor. Cuando involucramos a todos haciéndoles sentir importantes, la organización se orientará a cambiar y no a resistir.
  3. Escucha y apoya: En ocasiones, la resistencia al cambio por necesidad de ajustes tiene razón de ser. SI hemos comunicado y hecho participe al personal y este no está de acuerdo, quizá es porque están viendo algo que no vieron quienes diseñaron la estrategia. Por lo tanto, si dá a lugar, la modificación de la estrategia basado en los ajustes anotados por otros niveles de la organización puede ser necesaria para ejecutar el cambio.

Seguimiento a la estrategia organizacional

Comprendidos las barreras y dificultades para la ejecución de la estrategia, la pregunta es, ¿cómo ejecutar de forma controlada y hacer seguimiento a la planificación estratégica?

La ejecución controlada debe siempre visualizar la coherencia en la planificación estratégica, y en este momento, lo único que falta son las acciones. Herramientas como el cuadro de mango integral (CMI) también conocido como Balance Score Card (BSC) o Los objetivos y resultados clave (OKR) permiten traducir objetivos en acciones.

Un ejemplo de BSC para tenerlo más claro es el siguiente:

Ejemplo de Balance Score Card BSC
Fuente: Chiavenato, Sapiro (2011)

Administración por proyectos

Para ejecutar algunos elementos de la cuarta columna del ejemplo expuesto, puede ser necesario un proyecto.

¿Cómo así?

Verás, en las empresas encontramos una serie de actividades que se ejecutan de forma continua y simultánea. Las llamamos operaciones. Pero también existen actividades eventuales y únicas, con un alcance y tiempo definido. A esas otras las denominamos proyectos.

En síntesis, las operaciones son constantes y repetitivas, y se realizan para mantener una condición en la empresa. Los proyectos son temporales y únicos, por lo que representan actividades eventuales que no se han hecho antes.

Por lo tanto, los proyectos son el medio para ejecutar actividades no establecidas dentro de los límites operacionales de la empresa. La ejecución de la estrategia se puede realizar a través de proyectos y enfoques como marco lógico o PMI nos permten planificar, ejecutar y monitorear los proyectos estratégicos del negocio.

Para terminar…

Es importante que el gerente o la alta dirección sin importar el tamaño del negocio, se interesen por este tema. A veces, ante la falta de competencia del personal puede ser necesario contratar consultoría expecializada, una inversión que algunos gerentes pueden considerar innecesaria por lo intangible del asunto. Pero existen grandes corporaciones que desembolsan grandes sumas de dinero a consultores especializados como McKinsey & Company o Bain & Company, precisamente porque encuentran en la planeación estratégica, el proceso para mantener competitivo el negocio.

Ahora mas que antes, las empresas que no hacen este proceso, están en desventaja. Ahora más que antes, no basta con que el gerente tenga todo el negocio en su cabeza y actue en consecuencia. Es importante que se rodee de personal capacitado y de confianza para definir el rumbo del negocio.

Por último, no sobra decir que la planeación estratégica va más allá de lo que hemos explicado. Existen varias aspectos de gran importancia para asegurar el éxito en el proceso, por ejemplo gobierno corporativo, auditoría y lideazgo del CEO y jefes inmediatos. El tema es muy vasto, por lo que, si de verdad te interesa, profundiza revisando las fuentes en que se basó este artículo.


Fuente

Argueta, Christopher M., Agudelo, Isabel, Soto, Osman C. Planeación por escenarios: un caso de estudio en una empresa de consultoría logística en Colombia. Estudios gerenciales 32, 96-107. Recuperado el 10 de junio de 2019 de: www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/2197/html_54.

Mcclean, David R. (2015). Strategic Planning: As Simple as A,B,C. Lulu Publishing Services

Porter, Michael. (2015). Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Grupo Editorial Patria

Vergara Schmalbach, J. c., Fontalvo Herrera, T. J., & Maza Ávila, F. (2010). La planeación por escenarios: Revisión de conceptos y propuestas metodológicas. Prospect, 8(2), 21-29.

Cómo referenciar este artículo

APACHICAGOICONTECISO 690MLA

Betancourt, D. F. (27 de julio de 2019). Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso. Recuperado el 29 de julio de 2021, de Ingenio Empresa: www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica.

Betancourt, Diego Fernando. Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso. (27 de julio de 2019). www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica. (último acceso: 29 de julio de 2021).

BETANCOURT, Diego. Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso. [En línea]. 27 de julio de 2019. [Citado 29 de julio de 2021]. Disponible en: (www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica).

BETANCOURT QUINTERO, Diego. Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso. En: Ingenio Empresa. [En línea]. 27 de julio de 2019. [Citado el: 29 de julio de 2021]. www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica.

Betancourt, Diego Fernando. Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso. 27 de julio de 2019. 29 de julio de 2021. <www.ingenioempresa.com/planificacion-estrategica>.

36 comentarios en «Cómo hacer la planificación estratégica paso a paso»

  1. NECESITO IDENTIFICAR DE MANERA EXACTA LAS LABORES DE UN DIAGRAMA DE FLUJO Y SU COMPLEMENTACIÓN CON UN DIAGRAMA DE PROCESO EN UNA LABOR ESPECIFICA DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PUBLICIDAD Y SI ES POSIBLE EN EL DESARROLLO O IMPLEMENTACION DE UN SERVICIO, POR EJEMPLO DE ASESORÍA EN CAMPAÑA PUBLICITARIA

    Responder
  2. Hola!!! De gran ayuda toda esta información. Me gustará aclarar una duda. El cuadro BSC es el mismo del mapa estratégico?? lo consulto porque me parece que conlleva los mismos 4 pilares, solo que yo lo he visto en forma de mapa y se logra ver de que manera se interrelacionan entre si cada pilar.

    Responder
    • Hola Marleng.

      Escuché antes el concepto de mapa estratégico pero desconozco su significado. Haciendo una búsqueda por google, parece que este es una representación visual derivada del BSC, con la diferencia de que muestra relaciones de causa y efecto entre los elementos expuestos.

      Pero a decir verdad, nunca lo he usado así que poco te puedo decir.

      Un saludo.

      Responder
    • buenas! para mi entender… el BSC es lo mismo que el cuadro de mando integral que es una herramienta de control interna … y una vez realizado este cuadro, se realiza el mapa estratégico que serian las conclusiones del cuadro de mando integral..

      Responder
    • Hola Yolanda.

      En mi opinión, direccionamiento estratégico se refiere más hacia la planeación inmediata expresada a través de la misión y visión organizacional, mientras que la planeación estratégica va más allá al incluir objetivos considerando el entorno externo e interno. Sin embargo no me atrevo a afirmar que sea esa la diferencia.

      A nivel práctico no creo que importe mucho, pero googleando si veo que hay algunos autores que hacen distinciones, y no hay un consenso en cuanto a la diferencia, pues la diferencia que marcan varían bastante. Te recomiendo este enlace si quieres profundizar un poco más: http://rcientificas.uninorte.edu.co/index.php/pensamiento/article/view/1020/4967

      Saludos.

      Responder
    • Hola Samuel.

      Los planes pueden ser más o menos detallados dependiendo de su complejidad. Como mínimo, toda planificación debería tener un 5W2H

      • Qué: Tu plan
      • Cómo: Los métodos a emplear para el plan
      • Cuándo: Tiempos
      • Dónde: Sitios, lugares
      • Quién: Responsables
      • Cuánto: Recursos
      • Por qué: Motivos, razones, justificaciones
      Responder
  3. Hola, buen día, he estado leyendo tus blogs, me gustan bastante. Respecto a este, tengo una duda, el nivel que manejas como objetivos por proceso, ¿son los objetivos de calidad? En caso negativo, estos último, ¿cómo los tendría que representar? Gracias por tus valiosos aportes.

    Responder
    • Hola Moisés.

      Son diferentes, pero pueden estar relacionados.

      Los objetivos de calidad son los que se derivan de la política de calidad, por lo cual su cumplimiento es el vehículo para el cumplimiento de la política de calidad.

      Ahora bien, pueden estar relacionados. Imagina por ejemplo que en la política de calidad de una cadena de restaurantes menciona «entregas de domicilios de manera oportuna». Justamente tienes un proceso logístico, valdría la pena revisar sus objetivos. ¿Tienen algún objetivo asociado a la oportunidad en las entregas?

      Cuando encuentres ese tipo de relaciones, puedes idear una matriz de correlación entre objetivos de proceso y objetivos de calidad, o simplemente asociar qué objetivos de proceso se están derivando de la política de calidad, eso los convierto en objetivos de calidad. De ahí la importancia de hacer una política de calidad que tenga sentido para la organización.

      Me cuentas, saludos.

      Responder
  4. Buen día
    Diego Betancourt

    me podrías guiar
    que alcance tiene y como se evidencian la misión, visión, objetivos, políticas y estrategias en una organización.

    Gracias.
    Quedo atenta a una pronta y satisfactoria respuesta

    Responder
    • Hola Yorcy.

      Se logran evidenciar de muchísimas formas.

      Desde lo más básico como las paredes de la empresa, donde encuentras cosas como visión o misión, hasta la misma cultura de la organización, donde al interactuar con otras personas entiendes que viven la estrategia del negocio.

      Responder
    • Hola Carlos.

      Si hago la cuenta por empresas (servicios, salud, transporte, manufactura y software), han sido 9 las veces que asesoré el horizonte estratégico. El número de planeaciones individuales no lo recuerdo. Acompañé la ejecución de 3 de estas desde áreas de calidad y mejoramiento, donde era empleado. Las otras fueron en condición de asesoría siendo consultor.

      Un saludo.

      Responder
  5. Hola, me han dejado de tarea realizar una planeación estratégica orientado a protocolo empresarial, solo que estoy un poquito perdida. Este artículo me parece muy interesante, puedo guiarme a partir de él para realizarlo. Aunque no tengo una empresa.
    Gracias.

    Responder
    • Hola Erika.

      Si, el artículo te ofrece teoría con la cual te puedes guiar para realizar una planificación estratégica. No obstante, como menciono al comienzo del artículo, creo que esta competencia se adquiere en la medida en que participas y haces parte de las planificaciones de las empresas.

      Pero de todos modos, por algo se empieza y como en todo, siempre hay formas de mejorar.

      Un saludo.

      Responder
  6. Hola buenas tardes de la facu me mandaron un tp el cual lo hice mal me lo rebotaron y me gustaria que me ayudes

    PARTE 1: Desarrolle los siguientes conceptos teóricos (30 puntos).

    1). Diferencie los tipos de objetivos que conozca, y ejemplifique cada uno considerando como organización el “Ministerio de Seguridad y Justicia de la Pcia. De Córdoba”.

    2). Desarrolle el tema “Poder de Negociación de los proveedores” considerando una estación de servicios, en el marco del Análisis de las Cinco fuerzas de Porter.

    PARTE 2: Usted es miembro de una Consultora y se le efectúan las siguientes consultas, las que deberán ser correctamente fundamentadas en virtud de sus conocimientos teóricos de administración. (70 puntos).

    CASO DOUGLAS S.A.

    DOUGLAS S.A. cuenta con más de 40 años, fabrica gran cantidad de modelos de mosaicos y baldosas para pisos, tiene la particularidad de seguir fabricando los modelos que se crearon hace más de 30 o 40 años. Ha creado muchísimos modelos nuevos; se puede decir que en cada año crea más de 10 modelos diferentes, pero elimina muy pocos y en consecuencia, en la actualidad, tiene más de 200 modelos distintos.
    La participación de DOUGLAS S.A. en el mercado 5 años atrás era del 45% y la actual alcanza al 55%. Su producción no ha aumentado en esa proporción. En tanto que su participación en el mercado total de revestimiento para pisos descendió del 15% al 10%.
    Durante muchos años el esfuerzo de los directores estuvo puesto en el área de producción, ya que al ser DOUGLAS S.A. líder en el mercado, podía colocar fácilmente las cantidades fabricadas. Hace 30 años que está en niveles similares de producción con un 90% de la capacidad de la planta utilizada. El último año un nuevo directorio se hizo cargo de la empresa. La función básica del nuevo directorio es el planeamiento estratégico.

    Para planear estratégicamente, analizaron previamente el pasado de la empresa, luego la posición presente, y cuáles podrían ser las futuras posibilidades. El directorio obtuvo las siguientes conclusiones generales:

     El mercado de baldosas y mosaicos se va contrayendo a medida que transcurre el tiempo.
     El mercado de revestimientos en general para pisos se expande, por lo tanto DOUGLAS S.A. pierde participación en este mercado.
     Si DOUGLAS S.A. sigue produciendo los mismos productos, dejara de existir en los próximos años.
    Entre los miembros del directorio discuten las distintas posibilidades a seguir:

     Seguir fabricando los mismos productos e importar distintos tipos de revestimiento para pisos, para aprovechar toda la sinergia de comercialización. (Esta propuesta tiene la oposición “endeudarse en dólares es peligroso”).
     Eliminar gran cantidad de modelos, mantener solo unos pocos (los más rentables) y reducir toda la estructura de la empresa, dedicarse al mercado específico y sabiendo que este se está reduciendo.
     Seguir fabricando todos los modelos y contratar un grupo de personas para estudiar el contexto y poder, de esta forma, elegir nuevos productos y nuevos mercados para el futuro.

    a). Determine la misión y la visión de la firma.
    b). Defina dos objetivos a largo plazo y dos objetivos a corto plazo.
    c). Analice los tipos de estrategias que deberían ser aplicados en el proceso de dirección estratégica de esta empresa.
    d) Evalué qué recursos serían necesarios de acuerdo a las estrategias aplicadas.
    e) Lleve a cabo el análisis DAFO o FODA (al menos dos aspectos por elemento que integran la matriz).

    Incorpore los supuestos que crea necesarios y las fundamentaciones que necesite precisar en cada uno de los puntos.

    Responder
  7. Buenas tardes, tengo una duda si el plan estratégico no alcanzó los objetivos el año 1, es necesario re plantear todo para el año siguiente o sólo hacer un análisis de causa para re diseñar lo que sea necesario y mantener el plan con ligeras variaciones?

    Responder
    • Hola Lupita.

      Depende de varios factores. Pero en general, la respuesta va a depender de «por qué».

      Como factores se encuentran los factores externos asociados al sector de la empresa. Es posible que tras un año de establecida la planificación estratégica, sea necesario revisar toda la planificación debido a que el sector cambia muy rápido, por ejemplo el sector tecnológico.

      Habría que revisar además si son algunos aspectos de la planificación estratégica los que no se han logrado, o la planificación en general.

      Como te mencioné, todo dependerá del por qué. Si encontramos que son pocas las cosas que se han logrado, sería más conveniente hacer un cambio sustancial para el año siguiente. Las razones por las cuales no se logran los objetivos pueden ser de muchos tipos, por ejemplo:
      – Las competencias del personal que dirige la estrategia.
      – La forma en como se trazó la planificación estratégica.
      – Una pandemia!

      Si son algunos aspecto de la planificación estratégica los que no se cumplieron, si se podría cambiar solo las cosas que apliquen pero depende de lo factores externos (por ej políticos, tecnológicos, sociales etc) e internos de la organización (utilidad, personal, productividad, etc).

      Un saludo!

      Responder
  8. Buenas Tardes Diego, muy interesante tu publicación, con relación al punto en el que se señala que «la ejecución de la estrategia se puede realizar a través de proyectos..» entiendo que cada proyecto persigue una meta estratégica, pero ¿Las fases implicadas en un proyecto tales como: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre se pueden considerar como actividades estratégicas?
    muchas gracias desde ya

    Responder
    • Hola Mirella.

      Uno o varios proyectos puenden apuntar a una meta estratégica. De hecho un proyecto puede apuntar a varias metas estratégicas. No hay una regla específica para eso.

      Las etapas del proyecto hacen parte únicamente del proyecto.

      Me cuentas, un saludo.

      Responder
  9. Qué tal Diego!

    Me parece muy completa tu publicación, muy por encima de otras que hablan de la plantación estratégica. Tengo una duda que no he podido aclarar y espero que tú me puedas ayudar.

    Actualmente me encuentro construyendo el portafolio ideal para un canal específico de distribución para la empresa en donde laboro que, dicho sea de paso, lleva ya muchos años operando de una manera estática y ha basado su estrategia en rediseñar plataformas con cambios principalmente estéticos y poca evolución en características funcionales y tecnológicas. Hoy la realidad es que tenemos un catálogo muy grueso con productos de línea de muy bajo desempeño tanto de MS cómo de rentabilidad y que, por el contrario, nos generan un problema canibalizando otros más rentables y afectando la capacidad de producción de SKUs con alto desempeño de MS. Para esto, estoy corriendo ensayos con matrices de desempeño mediante métodos de dispersión y la que más se ajusta ha sido la típica BCG, solo que más que el crecimiento en el mercado me interesa medir el desempeño rentable de los productos y la participación de los mismos dentro de su categoría. Crees que lo correcto sería dispersar en donde el eje X sea sell out y el eje Y sea la rentabilidad? Ambas axis parten de 0 y van de menor a mayor. Sería correcto considerar de esta manera el desempeño o consideras que debo de incluir la variable de correlación entre las anteriores??

    De antemano agradezco mucho tus comentarios.
    Saludos!

    Responder
    • Hola Juan.

      Interesante ejercicio el que estás realizando, aunque me cuesta un poco comprender todo con la descripción y quedo con algunas dudas como qué es MS.

      Frente a la pregunta… veo que estás haciendo un ejercicio muy similar a la matriz BCG, solo que en vez de la participación de mercado sería la participación del producto en la categoría (eje x) mientras que el eje y sería similar al crecimiento de mercado pero tomando datos del producto más rentable en la categoría. Si este es el caso, se podría tomar las mismas conclusiones que se obtienen de una matriz BCG (donde se compara el negocio y sus productos frente al mercado) aplicadas en un ámbito interno.

      Pero me confundo cuando dices más adelante que el eje x sería las ventas mientras que el eje y la rentabilidad. Si es así, aquí ya el ejercicio no se me parece en nada a BCG, pero también es interesante la comparación de ambas variables. No obstante, si lo estoy interpretando bien, creo que hay algunos elementos que pueden agregar sesgo y son razones para no analizar este gráfico de manera aislada.

      Por ejemplo, si el precio de los productos dista mucho uno de otro o si los costos de producción son muy diferentes entre productos, la comparación entre rentabilidad y unidades vendidas no tendría mucho sentido. Puedes tener el producto A de precio bajo y que se vende mucho, pero que le hace sombra al producto B que se vende poco y vale mucho. Entonces la pregunta sería, ¿el producto B se vende poco porque su precio es más elevado o porque el producto A es más accesible? La respuesta nos da más idea de qué producto eliminar, si esa es la idea. Si ese es la situación, creo que no es viable el gráfico de dispersión tomando esas variables…es más, en ese caso la medición de la correlación no sería confiable, me atrevo a decir que sería nula.

      Para tener una impresión inicial sería conveniente realizar análisis de Pareto por categoría, tomando como variables la rentabilidad y la cantidad de productos vendidos. Si bien puede ser complejo cuando hay muchos productos por categoría, podrías considerar agrupar los productos por elementos en común y ver si hay una relación 80/20 o cercana.

      De este análisis podrías ver qué tanto se están canibalizando unos productos a otros (en una misma categoría)y si hay una relación entre canibalización – volumen de ventas – rentabilidad por producto.

      Si quieres me cuentas un poco más a ver si te entendí bien.

      Un saludo.

      Responder
  10. Los recursos sobre como tener una planificación estratégica son de mucha importancia, toda persona tiende a planificar, en su contexto, su entorno, cultura somos creados para planificar desde nuestra concepción y a lo largo de nuestra vida, no importando el que hacer el ser humano siempre planifica, ya sea desde un punto personal familiar y social y para esto es importante los pasos que traza este documento.
    los lineamientos nos ayudan a tener una planificación estratégica, para el beneficio personal familiar o empresarial.

    Responder
    • Hola Walter.

      De acuerdo, no obstante, difiero un poco sobre que todas las personas planifican o al menos la forma en que lo hacen.

      Es decir, definitivamente si, todos planifican, pero creo que no todos lo hacen en todos los ámbitos de la vida, y no de la manera más estratégica.

      Pensar en el día de mañana, en que tengo que dejar listo el almuerzo, los niños, levantarme temprano, ir al cajero y mandar el informe, en efecto es planificar… planificar el día a día. Y si bien es importante, creo que trae más frutos la planificación estratégica, esa que es más ambiciosa y va a largo plazo.

      Un saludo.

      Responder

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